Cas pratique – Analyse de situations managériales en entreprise

Application 1 : Les interactions et l'évaluation du groupe

Cet exercice vous invite à analyser le fonctionnement d’un groupe de travail en observant ses modes d’interaction, de communication et d’organisation. À partir de plusieurs documents (schémas, tableaux, textes), vous étudierez les rôles des membres du groupe, les réseaux de circulation de l’information, ainsi que les leviers permettant de renforcer la cohésion et la coopération.

Les objectifs pédagogiques de l'exercice suivant sont :

• de définir la notion d'interaction,
• d'être capable d'identifier les moyens favorisant les interactions,
• de connaître les différents types de réseaux de communication.

Vous entamez la quatrième semaine de votre période de formation en milieu professionnel au sein de l'équipe C du service "passage" de chez Air France.

Dossier 1 : L'interaction au sein du groupe

Suite à l’invitation de Myriam votre tutrice, vous rejoignez le groupe qui travaille sur la préparation de la soirée de fin d’année, qui regroupera l’ensemble des agents du service « passage ».

Ils sont quatre, Myriam, Samir Cyril et Marina. L’objectif de ce groupe est que la soirée de fin d’année soit prête pour le dimanche 27 décembre N.

Afin de préparer au mieux cette soirée, le groupe s’est réparti les tâches de la façon suivante :

Cyril a pris en charge l’organisation de l’animation de la soirée. Il joue régulièrement dans un groupe de musique, qui fera une représentation lors de la soirée.

Myriam, est une passionnée de cuisine, elle a pris en charge l’organisation du repas et la sélection du traiteur.

Pour informer les agents du service sur le déroulement de cette soirée et récolter les avis de présence, Samir s’est proposé pour cette mission, car c’est un des plus anciens du service et il connaît tous les agents.

Enfin, pour la décoration de la salle, c’est Marina qui l’assurera. Elle mettra ainsi en pratique toutes les astuces apprises au sein de l’association « peinture, dessin et décoration d’intérieur ».

Document 1 :

À l'aide des informations ci-dessus et du document 3, veuillez répondre aux questions suivantes :

1. Quelles compétences chaque membre apporte au projet de la soirée de fin d’année ?
2. Quels sont les avantages d’être plusieurs sur ce projet ?
3. Quel est le risque du travail en groupe ou en équipe ?
4. Que veut dire interaction ?

Dossier 2 : Les types de réseaux selon la circulation de l'information

Pour qu’un groupe fonctionne, il est nécessaire que l’information circule, mais elle peut circuler de différentes façons.
Pour vous aider à comprendre comment l’information peut circuler au sein d’un groupe ou d’une équipe, votre tutrice vous remet le document 2.

Document 2 :

Chaque type de réseau à des avantages et des inconvénients, il doit être défini en fonction du projet.

Certains types de réseaux donnent une grande satisfaction aux membres et un sentiment de participation de tous. D’autres risquent d’entrainer une perte d’information et une lenteur de circulation. Certains permettent une circulation rapide de l’information, même si les membres situés en bout de ligne sont un peu isolés. Enfin, il y a des réseaux qui peuvent créer un sentiment de frustration, puisque seule la personne au centre a un rôle prépondérant.

1. À l'aide des informations ci-dessus, veuillez renseigner les informations absentes (A, B, C, D).

Vous assistez à une réunion du groupe qui travaille sur la préparation de la soirée de fin d’année. Pendant cette réunion, vous avez noté sur un document (annexe 1), les échanges entre les individus.
Document 3 :

2. À l'aide du document 3, veuillez réaliser un sociogramme en précisant, à l'aide de flèches, le sens et le nombre des échanges.
3. À quel type de réseau de communication cela vous fait penser ?
4. Y a-t-il une forte cohésion dans ce groupe ? Justifiez.
5. Que proposeriez-vous pour améliorer cette situation ?

Dossier 3 : Favoriser les interactions au sein du groupe

Favoriser les interactions, cela permet de forger une identité forte et de valoriser l’entreprise. Cela donne l’émergence de nouvelles idées et une plus grande cohésion du groupe. Enfin, ça permet de construire une réponse collective aux problèmes standards et récurrents que peut rencontrer l’entreprise.

Afin de trouver des pistes pour favoriser les interactions au sein d’un groupe, votre tutrice vous invite à rencontrer Patrick, qui est le responsable des équipes d’entretien. Son avis sur la question :

Document 4 :

1. Pourquoi est-il nécessaire de favoriser les interactions au sein du groupe.
2. Relevez les actions possibles qui favorisent les interactions.
3. Qu'est-ce que le brainstorming ?

Application 2 : Jeu des 5 familles

Répartissez les phrases suivantes dans les 5 familles de Blake et Mouton.

1. Nous faisons une réunion toutes les 2 semaines. L'ordre du jour de la réunion est rempli par l'ensemble des salariés et dirigeants. Lors de la réunion, nous discutons de tous les points inscrits à l'ordre du jour.
2. Tous les matins, nous faisons un débriefing avec l'équipe pour annoncer les résultats de la veille et énoncer les objectifs du jour.
3. Occasionnellement, nous organisons une réunion pour informer les salariés sur les orientations et décisions votées par le comité de direction.
4. Les réunions sont occasionnelles. Elles répondent à la demande et aux besoins des salariés, et relèvent de leur initiative.
5. Nous faisons une réunion toutes les semaines au cours de laquelle, nous informons les salariés des orientations prises et mettons en discussions certains points inscrits à l'ordre du jour.
6. Nous organisons toutes les 2 semaines, des réunions pour définir les orientations. Seuls les responsables et décisionnaires y sont conviés.
7. La participation des salariés à la réunion est obligatoire.
8. La participation des salariés à la réunion est volontaire.
9. La participation à la réunion est optionnelle.
10. La participation des salariés à la réunion est nécessaire et indispensable.
11. La participation des salariés à la réunion est inutile.
12. Tous les ans, nous conduisons avec chaque salarié, un entretien d'évaluation pour évoquer son projet d'évolution professionnelle.
13. Tous les ans, nous conduisons avec chaque salarié, un entretien pour évaluer ses résultats et fixer les objectifs pour l'année à venir.
14. Nous conduisons des entretiens avec les salariés démotivés ou, dont les compétences sont insuffisantes pour fixer des objectifs pour l'année à venir.
15. Nous nous entretenons de manière informelle avec nos salariés, tout au long de l'année, pour échanger sur les résultats, les conditions de travail, les rémunérations, etc.
16. Nous recevons en entretien les salariés qui en font la demande pour répondre à leur requête et/ou résoudre avec eux leurs difficultés.
17. Tous les ans, au mois de décembre, nous organisons une soirée festive en dehors du temps de travail, au cours de laquelle les collaborateurs et leur conjoint sont conviés.
18. Tous les ans, au mois de décembre, nous organisons une journée festive sur le temps de travail, au cours de laquelle nous participons tous à des jeux, des activités et un repas.
19. Souvent à l'occasion des fêtes de fin d'année, les salariés organisent un arbre de Noël, une sortie ou une soirée.
20. Pour les fêtes de fin d'année, le comité d'entreprise organise un arbre de Noël pour les enfants du personnel.
21. Pour les fêtes de fin d'année, nous élisons en réunion un comité chargé d'organiser les festivités et lui attribuons un budget.
22. Les bénéfices de la société sont annoncés lors d'une réunion. Nous décidons avec les salariés de leur utilisation et répartition.
23. Une partie des bénéfices de la société est affectée à l'achat de matériel. L'autre partie est répartie entre les salariés par le comité de direction.
24. Nous redistribuons, une part des bénéfices, aux employés ayant obtenu les meilleurs résultats.
25. L'utilisation des bénéfices de la société est déterminée par le comité de direction selon ses orientations.
26. L'évaluation sert à déterminer si les objectifs ont été atteints et donc à évaluer la quantité de travail fourni.
27. L'évaluation permet de déterminer les points à améliorer au niveau de la production, de l'organisation et des relations. Elle est le moyen de progresser.
28. L'évaluation est le moyen de satisfaire le besoin de reconnaissance des salariés.
29. L'évaluation est conduite par le groupe de salariés, si et seulement s'il en ressent le moyen.

Application 3 : Les interactions et l'évaluation du groupe

En tant que manager ou futur responsable d’équipe, vous serez régulièrement confronté à des situations complexes de gestion humaine, où les dynamiques de groupe, la motivation, l’organisation du travail et la communication interpersonnelle jouent un rôle essentiel.

Dans ces deux cas pratiques, vous êtes plongé dans des contextes professionnels bien réels où l’enjeu n’est pas seulement technique ou opérationnel, mais profondément humain :

• Dans le premier cas, vous accompagnez une situation de fusion d’équipe consécutive à une opération de rachat. Vous devez gérer l’intégration de collaborateurs issus de deux cultures professionnelles différentes, dans un climat de tension et d’incertitude.
• Dans le second cas, vous prenez en main une équipe commerciale de proximité, confrontée à un manque de cadre, des habitudes hétérogènes, des résistances au changement et une absence de dynamique d’évaluation.

Ces situations mobilisent les compétences clés du management d’équipe : capacité à instaurer un climat de travail serein, posture d’écoute active, définition d’objectifs collectifs, régulation des tensions, leadership adapté et mise en place d’outils de suivi.

Objectif pédagogique commun :
Analyser les leviers d’action à la disposition du manager pour restaurer la confiance, favoriser la cohésion d’équipe et accompagner la transformation managériale.

Situation 1 : M. DUMONT

Encadrer une équipe de salariés demande certaines compétences, des qualités ainsi que des outils et des méthodes pour pouvoir communiquer, motiver et mener efficacement cette équipe. En effet, pour le succès d'un projet ou d'une entreprise, il est important de connaître certains concepts permettant de créer un climat de travail serein et éviter d'avoir des tensions entre les différents membres de son équipe.

Monsieur Dumont est le responsable d'achats et d'approvisionnement d'une grande entreprise spécialisée dans le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP). Ayant pour projet de racheter une entreprise concurrente, Monsieur Dupont encadre une équipe de 18 personnes (dont 2 managers) et dans 3 mois, il devra intégrer dans son équipe, entre 4 et 6 employés de l'entreprise rachetée. Cette équipe est déboussolée vu qu'elle est en train de perdre certains de ses repères tels que le manager, le nom de l'entreprise, le mode de travail, les locaux… Il s'agit donc d'une équipe paniquée qui n'a plus de chef d'équipe depuis de nombreux mois. Il faut savoir qu'avant la signature de rachat de l'entreprise, le directeur n'était qu'intérim et au lendemain de la signature, ce dernier a pris sa retraite.

La société mère est située dans la banlieue nord, là où tous les effectifs seront regroupés. Après l'officialisation du rachat, Monsieur Dumont devra passer au minimum une journée par semaine au site précédent de l'entreprise qui se situe dans la banlieue ouest, afin d'établir un premier lien avec l'équipe en question, comprendre leur organisation, connaître les salariés, prendre connaissance de la liste des fournisseurs et des clients ainsi que les procédures et les outils de gestion utilisés.

Cependant, lorsque la date du déménagement et l'intégration des salariés au sein de l'entreprise approchent, une grande tension commence à s'installer. L'ambiance étant tendue, les salariés semblent perturbés, on remarque de plus en plus de rumeurs, un taux élevé d'absentéisme et l'environnement de travail semble menacé. Les membres de l'équipe de Monsieur Dumont semblent, eux aussi, perdus, et montrent des signes d'inquiétude.

Travail à faire : de quelle manière, Monsieur Dumont devra-t-il se comporter pour apaiser les tensions et créer un environnement de travail serein pour les deux équipes ?

Situation 2 : M. POITIER

Contexte :

Crée en 1983 par Mr Vander, le supermarché de Langeais, ville de 4000 habitants en Indre-et-Loire, s’est transformé au fil du temps et des enseignes.

D’abord sous l’enseigne CODEC avec une superficie de 990 m², devenu Super U par un agrandissement sur les réserves, puis racheté par les Comptoirs modernes en 1990, il est resté enseigne STOC jusqu’en 1999. Agrandi jusqu’à obtenir une surface de 1500 m² avec ajout d’une station-service en 2000, il passe sous l’enseigne CHAMPION, format supermarché du groupe CARREFOUR. Son directeur actuel, M. POTIER, a pour objectif de faire évoluer son point de vente en un grand supermarché de 2500 m².

Ouvert 7 jours sur 7, le magasin compte aujourd’hui un effectif de 47 personnes. Son chiffre d’affaires est de 9 000 000 € pour un panier moyen de 30 €.

Le magasin est structuré autour de cinq secteurs :

• Secteur DNP (denrées non périssables) : épicerie, liquides, DPH (Droguerie-Parfumerie-Hygiène), bazar et textile. Le manageur de ce secteur est Mr RIVOIRE ;
• Rayon Caisse-essence dont le manageur est Mme DIALLO ;
• Rayon Boucherie-Volailles ;
• Secteur Frais : fruits et légumes, charcuterie, poisson, Pain-Viennoiserie-Pâtisserie, frais libre-service, beurre, œufs, fromages, charcuterie traditionnelle et traiteur libre-service ; ultra-frais. Mr LEFORT, manageur du secteur Frais a aussi la charge du rayon Boucherie-Volailles ;
• Rayon jardinerie-bricolage-décoration sous la responsabilité de Mr BERNARD.

Vous êtes embauché(e) comme manager des unités commerciales en tant sous la responsabilité de Mr POTIER.

Il vous demande de travailler sur la gestion de l’équipe commerciale du rayon boucherie-Volailles.

Le rayon charcuterie traditionnelle emploie trois personnes :

• Nicole VAILLANT : 54 ans, 2 enfants de 25 et 22 ans, employée depuis 5 ans à temps complet (35 h) ;
• Diana SIMONET : 32 ans, 2 enfants de 5 et 7 ans, employée depuis 14 mois ;
• Céline MARTIN : étudiante travaillant chez Champion 10 heures chaque week-end.

Les procédures d’évaluation de l’équipe préconisées par l’enseigne ne sont pas systématiquement appliquées dans le magasin. Actuellement, de façon irrégulière, quelques indications sont notées sur une fiche-bilan. Le plus souvent, les responsables de rayons donnent des consignes et font des remarques aux employés, de façon orale, lors des réunions irrégulières de l’équipe.

TRAVAIL À FAIRE :

Votre manageur vous demande de mettre en place une procédure d’évaluation plus rigoureuse (rythme des bilans d’évaluation, fiche de suivi individuel).

Ensuite, gérer les autres situations de management.

1. Concevez un modèle de fiche de suivi individuel.
2. Proposez des indicateurs performants permettant le suivi individuel

Autres situations :

3. Nous sommes le 14/04/N, Chaque année, c'est la même chose, il y a trop de personnes qui se positionnent sur les ponts du mois de mai et le rayon en pâtit.
   Que faites-vous en termes de management ?

4. Dans votre équipe, vous décelez un potentiel d’évolution chez l’un de vos collaborateurs : il est de bonne volonté, il a du leadership et est force de proposition. Par ailleurs, des postes à responsabilités sont régulièrement à pourvoir dans votre entreprise.
   Que faites-vous en termes de management ?

5. L’un de vos collaborateurs se contente de mettre en rayon les produits reçus des livraisons et accumule les reliquats en réserve. Actuellement, vous avez 12 palettes qui ne voient jamais le rayon et prennent la poussière.
   Que faites-vous en termes de management ?